lunes, 20 de febrero de 2012

Coaching y cultura (primera parte).

El coaching: una disciplina reciente

El coaching es un "humanismo pragmático" que valora el bienestar y la autorrealización. Posee una doble vertiente de ser y hacer. Por el lado del ser hace hincapié en el cuidarse a uno mismo, la calidad de vida y el crecimiento como seres humanos, mientras que por el lado del hacer es un método de potenciar los rendimientos y un estilo de liderazgo que obtiene buenos resultados. En otra palabras, el bienestar del individuo es esencial y el desarrollo humano es el método primordial de obtener los mejores resultados. El coach o entrenador personal especializado ayuda a las personas a encontrar soluciones prácticas a los retos concretos a los que se enfrentan, retos tales como optimizar el tiempo del que disponen, mejorar el liderazgo y la comunicación, alcanzar metas laborales ambiciosas, equilibrar sus vidas, comprender y utilizar las emociones, desarrollar su pensamiento creativo, vencer el estrés o establecer relaciones constructivas, entre otras cosas. Lo que es más, el coach ayuda a distanciarse de los problemas para que la persona a la que asesora (en adelante, el coachee) pueda ver todo el cuadro completo y con esta información actuar en consecuencia para tener el tipo de vida que desea.

 El objetivo del coach es obtener resultados tangibles y concretos, es decir, lograr un alto rendimiento. Desde hace ya mucho tiempo, los deportistas de elite han recibido la atención y los cuidados de un coach. Por ejemplo, Pete Sampras no habría reinado siete veces en Wimbledom de no haber sido objeto de un excelente coaching. Dada la competitividad y el ritmo acelerado del mundo actual, no sólo las exigencias a las que tienen que hacer frente los profesionales son mayores, sino que también de algunos de ellos se espera que obren milagros. Por lo que hoy día no son sólo los deportistas de elite los que recurren a la ayuda de un coach para sacar al exterior el talento que se esconde en su interior. Además, los directivos que acuden a un coach se convierten ellos mismos en coaches de su propio personal al ayudarles a desarrollar su potencial.
Rosinski define coaching como "el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas para lograr objetivos importantes y significativos", y aclara que un coach no es ni un mentor, ni un terapeuta, ni un consultor, ni un maestro. El coach es un facilitador que escucha, pregunta y permite al asesorado descubrir por sí mismo lo que le conviene, mientras que el mentor cuenta su experiencia personal para que sirva de referencia a su protegido.

El coach proporciona marcos de referencia, mientras que el mentor a menudo abre puertas poniendo a sus protegidos en contacto con personas clave. El terapeuta, por su parte, cura heridas emocionales, mientras que a través del coaching lo que se pretende es identificar las razones por las que se producen bloqueos partiendo del historial personal del asesorado, pero con la intención de proporcionar nuevas ideas, recursos y medios con los que hacer frente a retos presentes. La línea de investigación del terapeuta se centra en el "por qué" y se sitúa en el pasado, mientras que la del coach busca respuesta al "qué" y al "cómo" con perspectivas al futuro. El coaching es una forma avanzada de comunicación, por lo que para sobresalir en este campo es necesario ser un maestro de la comunicación.

El autor recomienda el Análisis Transaccional (AT) y la Programación Neurolinguística (PNL) como valiosos modelos básicos para el coaching, enfatizando que lo que es importante en el coaching no son los modelos en sí, sino la capacidad de poner en práctica sus perspectivas teóricas en situaciones reales. Por ejemplo, el AT analiza cómo nos vemos a nosotros mismos, cómo vemos a los demás y las consecuencias que ello tiene. El modelo describe esquemas mentales que todos los coaches necesitan desarrollar y es una herramienta eficaz para reemplazar estrategias de comunicación ineficientes o destructivas por estrategias enriquecedoras. El proceso de coaching se desarrolla en tres fases: en la primera, el coach realiza una evaluación, en la segunda articula los objetivos que se van a lograr y el la tercera se trata de progresar hacia los mismos.

Por otra parte, existen tres tipos de coaching: el personal, el de ejecutivos y el de equipos, cada uno con sus propias características pero todos ellos con una base y objetivos comunes. El coaching es una nueva filosofía de liderazgo de dirección que nos invita a la creatividad, a la autenticidad y a ponernos al frente de nuestro destino en el lugar de trabajo.
Mientras que, en el pasado, la dirección empresarial se sentía satisfecha al cumplir con las expectativas aunque su rendimiento fuese deficiente, el coaching lucha por liberar el potencial de los individuos para que estos se comprometan sinceramente con las metas empresariales.

Sin embargo, el liderazgo y el coaching apenas han logrado abrirse camino en los programas de adiestramiento de las escuelas de negocios y de la misma manera las consultorías estratégicas han ignorado durante mucho tiempo el lado blando del liderazgo organizativo, proponiendo brillantes planes estratégicos pero dejando a los directivos solos ante el reto de ganarse el respaldo de los empleados para implementar los cambios recomendados, lo cual daba lugar a una enorme frustración cuando no a conflictos. El coaching para directivos, por su parte, conlleva desarrollar el liderazgo personal. Así por ejemplo, en Unilever se espera que los que toman parte en un programa de coaching sean capaces de actuar como coaches una vez completado el proceso de coaching individualizado en el que participan durante un año.

Integrar la dimensión cultural Según Rosinski: "la cultura de un grupo es el conjunto de características únicas que distingue a sus miembros de otro grupo". Esta definición engloba manifestaciones tanto visibles (conductas, lenguaje, artefactos) como invisibles (normas, valores y asunciones o creencias básicas) y se adentra en la esencia de la cultura, que es un fenómeno de grupo y no una realidad individual. Todos nosotros pertenecemos a múltiples grupos, por lo que operamos en múltiples culturas que se desgajan de clasificaciones de diversos tipos, entre los que destacan: geográficas, por nacionalidad, región, religión, etnia, profesión, educación, organización, grupo social, familia, amigos, clase social, asociaciones, sexo y orientación sexual. Para que resulte más ilustrativo, podríamos equiparar estos estratos culturales a las capas de una cebolla en cuyo centro se situarían las creencias y asunciones básicas, en capas sucesivas las normas y valores y en su exterior los artefactos y productos, es decir, manifestaciones visibles como el lenguaje, la comida, la etiqueta, la arquitectura, el arte o la moda, entre otros. Por otra parte, la cultura también podría compararse a un iceberg del que vemos una punta (manifestaciones visibles), aunque sumergida bajo la superficie se encuentra la otra parte de la montaña de hielo, por lo que para incidir en la superficie visible con frecuencia hay que trabajar bajo el agua.

Cada cultura hace una interpretación diferente de unos elementos que son universales. Por ejemplo, en unas culturas el tiempo es oro pues se considera que es un bien escaso y hay que aprovecharlo al máximo, mientras que en otras no es necesario apresurarse porque siempre hay tiempo. Considerar, aunque sólo sea un momento, que el tiempo existe en abundancia ayudaría a un ejecutivo a darse un respiro y tomarse las cosas con calma en lugar de estresarse innecesariamente. Otro ejemplo es la relación del ser humano con la naturaleza: en unas culturas la vida es lo que uno hace de ella, mientras que en otras la vida de los seres humanos es controlada por fuerzas externas. Poner en manos ajenas nuestro propio destino conduce a la dejadez y al fatalismo, por ello una premisa esencial del coaching es que somos dueños de nuestras vidas, que podemos conducirlas, desarrollar nuestros talentos y lograr el éxito.

El hecho de que la conducta dependa en parte de un contexto cultural determinado justifica aún más la necesidad de que el coach integre la perspectiva cultural dentro de sus prácticas. La mejor forma de enfrentarse a las diferencias culturales es nivelándolas y para ello el autor propone desarrollar el proceso en siete etapas, la última de las cuales culmina con la nivelación. Al utilizar este modelo, el coach ayuda al coachee a determinar su modo de enfrentarse a las diferencias culturales, pudiendo señalar posibles deficiencias y el modo de resolverlas. A juicio de Rosinski, el coaching tradicional y el liderazgo caen con frecuencia en la trampa de adoptar una visión etnocéntrica, que puede adquirir tres formas: (1) ignorar las diferencias, (2) reconocer las diferencias pero evaluarlas de forma negativa, y (3) reconocer las diferencias pero minimizar su importancia.

Sin embargo, el coaching global o coaching intercultural (coaching across cultures, en inglés) asume que las diferencias culturales son inevitables y que nuestra visión del mundo no es el centro del universo, por lo que en las cuatro etapas restantes del modelo podemos aprender de las diferencias que antes se habían reconocido pero evaluado negativamente: (4) reconocer y aceptar las diferencias, (5) adaptarse a las diferencias, (6) integrar las diferencias, (7) nivelar las diferencias. El autor ilustra este modelo mediante el estudio del caso de Chubb Insurance, cuyo éxito en el mercado asiático radica en su capacidad de sintetizar la cultura oriental y la occidental. Desde el principio, los directivos de Chubb estaban convencidos de que para triunfar no sólo tendrían que ser excelentes líderes, sino que también deberían tener la capacidad de actuar como coaches y de hacerlo across cultures.

Puesto que partían de la premisa de que la diversidad es una fuente de riqueza y que todos podemos aprender de los demás, los directivos de Chubb en Asia y el Pacífico aprendieron, entre otras cosas, a mezclar el liderazgo individual característico de los occidentales con la armonía colectiva típica de los asiáticos.

Fuente: Leader Summaries. "Coaching across cultures" de Philippe Rosinski. Ed. Nicholas Brealey.