martes, 20 de diciembre de 2011

Medir el clima organizacional, clave en PyMEs.

El cuidado del clima organizacional en las pequeñas y medianas empresas es indispensable, si se considera que este segmento no cuenta con el gran poder económico y su desarrollo depende de su fuerza laboral.



El clima organizacional es, hoy en día, un elemento indispensable en la planificación estratégica de las empresas. A través de éste, se puede gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados.

Talento Humano, la Red de Recursos Humanos, recomienda al pequeño y mediano empresario hacer un alto en el camino. Ejecutar un diagnóstico sobre el ambiente existente en su plantilla laboral.

Detecte si las condiciones laborales son las óptimas; si no lo es, aterrice un plan motivacional para aplicarlo en la organización.

Este plan debe basarse no necesariamente en variables económicas. Por ejemplo: ¿Por qué no establece un día al mes y denomínelo: “El Día del Colaborador”?

Consiste en brindar un día de asueto al empleado que supere las metas mensuales y sea un ejemplo de entrega y lealtad al trabajo. Será un gesto que enaltezca el valor que tiene para la empresa el talento humano o, tal vez, rife uno o dos viajes semestrales o anuales para los dos o tres empleados más destacados. Pero con objetivos.

Estas medidas son inversiones que en el corto y mediano plazo podrían traer atractivas regalías.

Hablar de clima organizacional no solo se refiere al ambiente en el trabajo, sino que representa todo un reto para que la gente se sienta parte de la organización y, realmente, encuentre un desarrollo en lo personal y en lo profesional. 

Fuente: Talento Humano, Red de Recursos Humano

lunes, 21 de noviembre de 2011

Competencias laborales.

Pese al desempleo, en México hay vacantes no cubiertas por no encontrar quién las cubra al 100%. Entre los puestos más difíciles de cubrir están los Técnicos de ventas Ingenieros y Ejecutivos.

Los trabajadores tienen que dominar otras habilidades, que no se enseñan en la escuela, así como, hacer más con menos recursos y vivir involucrado con la tecnología, sea cual sea la profesión estudiada. Encontrar al personal idóneo para ciertos puestos se ha vuelto cada vez más difícil. Esa es la opinión de la Directora General de Manpower para México y C. América, quien asegura que "aun con gente sin trabajo" hay vacantes no cubiertas por no contar con las capacidades requeridas. Por ejemplo: en las ingenierías es más crítico ubicar personas con perfil Gerencial, porque ese tipo de profesionista responde a posiciones operativas pero necesita saber cómo tomar las riendas de un proyecto y dirigir equipos para dar resultados. Actualmente, una condición esencial para contratar talento es que la persona se adapte rápidamente a los cambios, debido a las variaciones que sufren los puestos por el avance tecnológico. En todo el mundo, entre los puestos más difíciles de cubrir están los técnicos, personal de ventas, ingenieros, gerentes y ejecutivos, así como operadores de producción, de acuerdo con la Encuesta "Escasez de Talentos 2011" de Manpower.


Al identificar que las tecnologías de la información constituyen uno de los sectores con mayor crecimiento y donde se agudiza cubrir vacantes, la firma de soluciones laborales creó la división Experis, que proporcionará a las empresas el servicio de ubicación de talentos especializado en IT, Finanzas, Ingeniería, Ventas y Marketing.

"A pesar de que en 2009 hubo crisis económica, la industria de la tecnología siguió creciendo y lo que se pronostica en los próximos cuatro años son crecimientos del 11% constante", expresa José Manuel Mayo, director de Experis IT. México tiene el segundo mayor mercado en ese rubro en Latinoamérica (con 18%), seguido por Argentina (7%) y Chile (6%). El primer lugar lo ocupa Brasil, con un 55%. El directivo puntualiza que los sectores con mayor inversión en esa industria son Finanzas, Comunicaciones, Manufactura, Ventas y Servicios. Respecto a perfiles de profesionistas solicitados destaca: Administrador de Redes y Sistemas, Coordinador de Proyectos estratégicos y web;

“DIFÍCIL ENCONTRAR AL CANDIDATO IDÓNEO”

Gerente de Sistemas y Líder de proyecto de software. A nivel de escolaridad, la demanda apunta hacia Ingenieros, Técnicos en Telecomunicaciones, Informática y Mecatrónica, por citar algunas ramas.

Hay ciertas carreras que no tienen que ver con tecnología, como Mercadotecnia y Administración, sin embargo, los profesionistas de esos ámbitos se han tenido que reinventar para colocarse en forma especializada en el mercado de IT.


Tecnología no es el único rubro donde la demanda es mayor a la oferta. Otro ejemplo es el campo de la minería. En el país, anualmente egresan unos 300 ingenieros relacionados con las carreras de Ciencias de la Tierra (mineros, geólogos, metalurgistas), cuando en realidad se requieren unos 500 egresados de cada rama para hacer frente a las necesidades de la industria, según datos de la Cámara Minera Mexicana.
En México, estudiar una carrera técnica todavía tiene una mala reputación, como si esos oficios fueran de menor rango o interés comparado con las carreras universitarias, expresa Leticia Pérez, psicóloga y orientadora vocacional por la UNAM.

El costo de no contar con el talento adecuado implica no ir a la velocidad que exige el mercado, mientras la especialista de la UNAM refiere que esta situación eleva costos en la organización (económicos y de tiempo) por factores como rotación continua y su consiguiente entrenamiento de nuevos colaboradores. A ello se suma que las organizaciones no cuenten con las personas indicadas para escalarlas a puestos estratégicos cuando se abren oportunidades, detalla la orientadora vocacional.
El reto para las empresas es asegurar quién de su gente tiene el potencial para ser un elemento adecuado en esa organización a futuro. Un aspecto importante es detectar el nivel de competencia de cada individuo a través de evaluaciones específicas y con base en ello colocar a la persona en el puesto ideal y hacer un plan para desarrollar sus capacidades.

Fuente: Información de CNN Expansión / Amedirh Contenidos.

viernes, 14 de octubre de 2011

La lealtad como base de éxito en las empresas.

De la lealtad de los clientes, accionistas y empleados depende el éxito en cualquier organización. El trato que demos a nuestros colaboradores adquiere una importancia vital, no sólo para mejorar la productividad, sino para mejorar las relaciones con los clientes y por consiguiente su lealtad.

Además, la relación con el empleado va a ser una de las variables críticas para diferenciarnos de nuestra competencia.


Hemos visto que el compromiso del empleado va disminuyendo de manera constante en los últimos años, incluso antes de comenzar la recesión. Esto es porque los empleados no saben cómo encajan en el panorama general, ni entienden como su rendimiento es crítico para el éxito organizacional


Según Michael Porter, el gurú de la estrategia, sólo existen dos formas de obtener una ventaja competitiva: una, a través de bajos costes y otra a través de la diferenciación, siendo estos dos conceptos la base de toda estrategia competitiva. Las empresas con éxito se mantienen consistentes en su estrategia, mejorando continuamente para diferenciarse de su competencia.


Lo que está claro es que, para desarrollar cualquier tipo de práctica y obtener una diferenciada ventaja competitiva, es fundamental
el factor humano dentro de la organización. Sin colaboradores motivados, implicados y comprometidos, es imposible alcanzar
cualquier objetivo como empresa.

Frederick Reichheld, autor del Best Seller “El efecto lealtad”, afirma que, “Sin empleados leales es imposible mantener una base de clientes leales”, pero, ¿cómo conseguir el compromiso total de nuestros mejores empleados?


Podríamos empezar por lo siguiente:

  • Lograr que cada uno de nuestros empleados, conozca a fondo cuál es su función en la empresa y qué es lo que se espera de ellos. 
  • Ofrecerles oportunidades reales de desarrollo y crecimiento dentro de la organización. 
  • Darles responsabilidades y poder de decisión. 
  • Fomentar la coherencia entre "lo que dice" y "lo que hace" la organización.
  • Alcanzar la máxima credibilidad por parte de los directivos. 
  • Reconocer su labor y recompensarles, reforzando los comportamientos positivos y demostrando aprecio de forma sincera y frecuente.
  • Hacerles sentir orgullosos de trabajar en la compañía. 
  • Fomentar el respeto por los demás.

Fuente : Manuel Romero Mendez

Socio Director MRM Foodservice Solutions S.L.

www.mrmsolutions.es

lunes, 19 de septiembre de 2011

Fomente el ahorro entre su personal.

Tome en cuenta los lineamientos a seguir por su empresa para conformar las políticas de constitución y funcionamiento de un fondo de ahorro

Fundamento
Todo trabajador independientemente del puesto que ocupe en una empresa tiene necesidades económicas básicas y secundarias, las cuales en ocasiones por una falta de administración o ingresos bajos, no le permiten contar con una reserva de dinero que le ayude a solventar emergencias o gastos inesperados, situación que lo ubica en una postura vulnerable. Ante este tipo de problemáticas, pueden afectar la productividad de las organizaciones, debido a que la mente del personal está enfocada a resolver sus conflictos financieros y no a llevar a cabo las tareas encomendadas, por lo anterior, es recomendable fomentar dentro de las empresas el hábito del ahorro, a través de esquemas de prestaciones como el fondo de ahorro, pues así se cumple un doble propósito: incentivar entre los trabajadores la cultura de la previsión y proteger la productividad laboral de las compañías.

Características básicas
 
Para crear una prestación como el fondo de ahorro y establecerla en las organizaciones, es indispensable examinar sus características que la definen, pues con ello se comprende su funcionamiento y alcances legales, situación que puede revisarse en el siguiente cuadro:

Aspecto
Contenido
Definición
Es una prestación económica mediante la cual los patrones y trabajadores aportan cantidades de dinero a un fondo específico. Las aportaciones deben ser proporcionales y tienen el propósito conformar una reserva económica para que durante su operación se otorguen financiamientos a los trabajadores participantes y al final del ejercicio les sean entregadas el total de las aportaciones efectuadas por ambas partes con los intereses generados por los instrumentos en que éstas hubiesen sido invertidas y de los préstamos concedidos
Naturaleza jurídica
Es una prestación de previsión social cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de los trabajadores, así como su superación económica, mejorando así su calidad de vida y la de sus familiares (art. 8o penúltimo párrafo LISR).
Como beneficio de previsión social no se entrega a los subordinados como contraprestación de los servicios prestados, sino simplemente por la existencia del vínculo laboral, no obstante un reciente criterio de los tribunales de la materia establece lo contrario en la jurisprudencia 2a./J. 13/2011 con rubro: SALARIO. EL FONDO DE AHORRO ES PARTE INTEGRANTE DE AQUÉL, publicada en el Semanario Judicial de la Federación. Tomo XXXIII, febrero de 2011. Segunda Sala, pág. 1064. Este fallo señala que el fondo de ahorro es parte integrante del salario, al constituir una prestación extralegal percibida por los trabajadores a cambio de su trabajo, que además de incrementar su patrimonio tiene como fin primordial fomentar en ellos el hábito del ahorro.
Es importante resaltar que esta jurisprudencia aplica en el ámbito laboral, para efectos de Seguridad Social no tiene afectación según lo señalado en el Art. 27, Fracción II de la Ley del Seguro Social (LSS) siempre y cuando se consideren las reglas para su fin.
Marco regulatorio
La Ley Federal del Trabajo (LFT) no prevé reglas para la constitución y el funcionamiento de los fondos de ahorro, sin embargo, que se trata de una prestación laboral; por tanto su creación y/o implementación es de carácter extralegal, así que se rige a través del acuerdo de voluntades entre el patrón y sus trabajadores, el cual generalmente se plasma en las políticas de su otorgamiento, un plan de previsión social o un reglamento creado para tales efectos
Objeto
Generalmente la constitución del fondo de ahorro busca alcanzar los siguientes objetivos, para:
  • Los trabajadores:
    • fomentar el hábito del ahorro
    • Tener acceso a créditos rápidos y económicos
  • Los patrones:
    • Conseguir la lealtad de sus trabajadores
    • Incentivar su productividad
Participantes
En un fondo de ahorro deben definirse a los sujetos que intervendrán en esta prestación, así como los roles o las funciones que desempeñaran:
  • Las empresa, en su calidad de entes jurídicos creadores y administradores del fondo de ahorro
  • Los trabajadores, quienes son los beneficiarios directos de esta prestación económica
Ambas partes deben definir las reglas de operación del fondo, donde se tienen que precisar, entre otros aspectos, los requisitos para ser participante y cuando ya no, esto es cuando: la relación de trabajo que las une concluye por cualquiera de las causas reconocidas por la LFT. Supuesto donde los trabajadores están obligados a reintegrar los adeudos pendientes concedidos por el fondo de ahorro y tienen derecho a recibir las cantidades que resulten a su favor.
Los trabajadores que devengan salarios mínimos no pueden participan en el fondo de ahorro por disposición expresa del numeral 97 de la LFT, ya que este ingreso es considerado como la cantidad mínima que un colaborador puede recibir con motivo de su trabajo, por ello en ninguna de sus fracciones este precepto reconoce al fondo de ahorro como uno de los descuentos permitidos a estos ingresos
Políticas para el funcionamiento del fondo de ahorro
Los patrones que deseen establecer un fondo de ahorro deben elaborar sus políticas de constitución y funcionamiento, en donde se determinen, entre otros aspectos:
  • Integración de un comité directivo, cuyos integrantes deben administrar el fondo, es decir, encargarse de:
    • La captación de aportaciones y otorgamiento de préstamos: Supervisar la aplicación de descuentos a los salarios de los trabajadores por concepto de aportaciones y su entero al fondo, así como otorgar préstamos a los participantes cuando así lo soliciten y cumplan los requisitos previstos para tal efecto en las propias políticas de funcionamiento
    • Selección de los instrumentos de inversión: Seleccionar los valores de renta fija o títulos con riesgo menor colocados en el público inversionista, en los cuales se invertirán los recursos captados por el fondo de ahorro
    • fiscalización del fondo: Verificar el cumplimiento de las obligaciones tanto de los participantes como de la empresa, tales como efectuar debidamente los descuentos a los salarios de los trabajadores, el manejo adecuado de las reglas de préstamos y la entrega de recursos en un plazo establecido
  • Establecer los derechos y obligaciones de los trabajadores
  • Normas generales de procedimientos: Son las reglas administrativas las cuales funciona el fondo:
    • Aplicación de descuentos al salario por concepto de aportaciones y su entero al fondo
    • Entrega de las aportaciones patronales al fondo
    • Otorgamiento y pago de préstamos
    • Elección y administración de los instrumentos de inversión en los que se depositarán los recursos del fondo de ahorro, y
    • Pago de la prestación a los trabajadores incluyendo los rendimientos generados durante el ejercicio de administración
Administración del fondo
  • Presidente: encargado de organizar, convocar y presidir las asambleas ordinarias y extraordinarias
  • Secretario: cuyo cometido es de dar fe de los actos ejecutados en el comité, y
  • Tesorero: quien debe gestionar el manejo de las aportaciones de las partes (empresa y trabajadores) hechas al fondo de ahorro y controlar los ingresos y egresos del mismo
Generalmente estos cargos son conferidos al personal de la más alta confianza de la compañía, específicamente en el área de recursos humanos
Obligaciones de os patrones
Las compañías que otorguen esta prestación deben:
  • Constituir formalmente el fondo de ahorro, designando un comité directivo y estableciendo las políticas de funcionamiento del mismo
  • Efectuar los descuentos a los salarios de los colaboradores y enterar las aportaciones respectivas al fondo. El descuento a efectuar a los participantes no debe ser superior al 30% del excedente del salario mínimo, debiendo mediar una autorización expresa para tal efecto por parte de los colaboradores, de acuerdo con lo señalado en el numeral 110, fracción IV de la LFT, disposición que aunque se refiere a cajas de ahorro también es aplicable al fondo de ahorro porque comparten el mismo espíritu, situación confirmada por los tribunales de la materia en la tesis con el título: DESCUENTOS DE FONDO DE AHORRO Y CAJA DE AHORRO. DEBEN HACERSE SOBRE EL EXCEDENTE DEL SALARIO MÍNIMO (INTERPRETACIÓN DEL ARTÍCULO 110, FRACCIÓN IV, DE LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO), dada a conocer en el Semanario Judicial de la Federación. Tomo XII, octubre de 1993, pág. 420
  • Depositar en el fondo las aportaciones que les corresponde
  • Conceder los préstamos solicitados por los trabajadores participantes y supervisar que éstos sean reintegrados en los términos y condiciones pactados en las políticas de funcionamiento del fondo. Regularmente se prevé que los subordinados:
    • Cuenten con una antigüedad mínima en la compañía
    • Sean de planta
    • Autoricen a su patrón por escrito la realización de los descuentos respectivos a su salario, y
    • Soliciten, en su caso, por escrito el monto del préstamo requerido al comité directivo
    • Invertir el fondo preferentemente en valores de renta fija, por ejemplo los Certificados de la Tesorería (Cetes) o títulos con riesgo menor colocados en el público inversionista, por ejemplo algunas inversiones de la Bolsa Mexicana de Valores, y
  • Reintegrar a los colaboradores, en el plazo establecido en las políticas de funcionamiento (generalmente a fin de año), los montos acumulados en el fondo, así como los rendimientos generados en los instrumentos en que fueron invertidos
  • Para efectos fiscales deben observar lo siguiente, a efecto de que esta prestación sea deducible:
    • Otorgarse de manera general, y que las aportaciones patronales sean proporcionales a las aportadas por los empleados
    • Las aportaciones patronales no excedan del 13% del salario del trabajador, ni del equivalente de 1.3 veces el salario mínimo general elevado al año del área donde se desempeñe el subordinado
    • Sólo se puedan retirar las aportaciones respectivas al término de la relación laboral o una vez al año
  • El fondo se destine para efectuar préstamos a los trabajadores participantes y el remanente se invierta en:
    • Valores a cargo del Gobierno Federal o títulos valor que se coloquen entre el público inversionista, y
    • El importe de los préstamos otorgados a los trabajadores no exceda del monto que cada uno tiene en dicho fondo, siempre que dichos préstamos sean otorgados una vez al año, y de otorgarse más de un préstamo anual se hubiese pagado en su totalidad, y transcurrido un mínimo de seis meses desde que se cubrió el adeudo anterior (Art 31, fracción XII LISR y 41 RISR)
Efectos en seguridad social
El numeral 27, fracción II de la Ley del Seguro Social contempla que para que el fondo de ahorro no integre al salario base de cotización (SBC) del personal de las organizaciones, las aportaciones patronales y obreras deben ser proporcionales o iguales, efectuarse en la misma periodicidad (semanal, quincenal o mensual), y no pueden retirarse más de dos veces al año
En caso de que las aportaciones patronales sean mayores a las obreras, únicamente integrarán al SBC las cantidades excedentes a las aportadas por el trabajador, de conformidad con el Acuerdo del Consejo Técnico del IMSS 494/93 del 11 de abril de 1994

CONCLUSIONES
El fondo de ahorro no debe ser visto por los patrones y trabajadores como una simple prestación adicional a las contempladas en la (LFT), su establecimiento no sólo obedece a la buena intención del patrón, sino a la obtención de beneficios mutuos (fomento de la cultura del ahorro, generación de productividad y lealtad a la organización).
Por ello, su constitución y puesta en marcha debe verse toda la formalidad y seriedad que requiere para tener un buen funcionamiento, incluso al momento de elegir los instrumentos de inversión que protejan y generen mayores intereses al patrimonio de los subordinados, para que con ello puedan alcanzarse los objetivos para los cuales fue creado el fondo.
Además, al ser una prestación de previsión social, puede ser deducible para efectos del ISR, siempre y cuando se cumplan los requisitos que la ley de la materia plantea para tal efecto, y no integrable al salario base de cotización bajo ciertas reglas, lo cual indudablemente la convierte en un beneficio redituable para la compañía y los propios subordinados.


Great Team.
Excelencia en Recursos Humanos.

Fuente: IDC online

viernes, 19 de agosto de 2011

¿Cómo obtener lo mejor de tus empleados?

Algunos líderes ahogan toda la inteligencia y capacidad de sus equipos. Debido a que estos ejecutivos necesitan ser los más inteligentes de la reunión, a menudo hacen oídos sordos de las genialidades ajenas, con lo cual en última instancia sofocan el flujo de las ideas. Este tipo de líder, a los cuales llamamos “Disminuidor” subutiliza a las personas y no aprovecha su creatividad y talento.

Al otro extremo están los líderes que, aun cuando son muy capaces, poco les importa alardear respecto de su propio coeficiente intelectual, y se interesan más en fomentar en sus organizaciones una cultura de la inteligencia. Bajo el liderazgo de estos “Multiplicadores” los empleados no sólo se sienten más inteligentes, sino que se vuelven más inteligentes. Si bien el hecho de trabajar para Multiplicadores puede ser fantástico, estos líderes no son precisamente personas dulces; tienen su lado exigente. Esperan que sus empleados se desempeñen en forma estelar e impulsan a los individuos a alcanzar resultados extraordinarios.

¿Cómo sabemos esto? Hace varios años nos embarcamos en un estudio para responder a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las diferencias entre los líderes que multiplican la inteligencia de sus empleados y aquellos que la reprimen? y ¿qué impacto tienen en la organización? Entrevistamos y estudiamos a más de 150 profesionales en más de 35 empresas, de cuatro continentes. Les pedimos que identificaran a dos líderes con quienes se habían topado en sus carreras; uno a quién percibieran como alguien que sofocó su inteligencia y capacidades, y otro quien las haya multiplicado. A continuación, realizamos intensivos análisis de 360 grados de muchas de las conductas y prácticas de estos líderes.



Hallamos varias diferencias cruciales en el modo de pensar entre los dos tipos de líderes. La visión que los Disminuidores tienen de la inteligencia se basa en el elitismo, la escasez y la inmutabilidad: es decir, no encontraran alta capacidad intelectual en cualquier parte, ni en todas las personas, y si sus empleados no la han adquirido hasta ahora, nunca lo harán. En tanto, la visión de de los Multiplicadores es mucho menos preconcebida. Esta clase de ejecutivo cree que las personas inteligentes siempre están evolucionando y pueden ser cultivadas. La pregunta clave, aquí no es: “¿Es inteligente esta persona?”, sino más bien:”¿De qué formas expresa su inteligencia?”. Para el Multiplicador, el trabajo consiste en tratar de reunir a las personas correctas en un entorno que libera las mejores ideas, y luego abstenerse de intervenir.

Siempre es importante aprovechar lo mejor del equipo, pero cuando la economía anda mal, esto se convierte en prioridad. Ya no puedes resolver los problemas del talento sólo mediante el dinero, intercambiando al “mejor” talento por salarios más altos. No hay duda que los empleados se encuentran exigidos, pero también es probable que mucho de los mejores talentos se sientan subutilizados. Aunque es posible que cumplan su carga de trabajo, retienen ó, lo que es incluso peor, reprimen un tremendo flujo de ideas, destrezas e intereses que está a punto de estallar.

De modo que mientras crees que no puedes pedirles más en estos tiempos tumultuosos, resulta que sí puedes. Pero sólo en el caso que tengas la disposición de trasladar a los empleados la responsabilidad de pensar. Nuestra investigación sugiere que puedes conseguir que tu equipo rinda mucho más (incluso el doble) sin agregar recursos ni gastos indirectos, solo si lideras como un Multiplicador, algo que puedes obtener independientemente del sitio que ocupes en el espectro del liderazgo.

Lo que los Multiplicadores hacen de forma diferente:

Instauran una inteligencia colectiva y contagiosa con cinco áreas: talento - cultura- estrategia- toma de decisiones y ejecución.

 

GESTIONAR EL TALENTO: Los lideres multiplicadores buscan el talento en todas partes, reconocen que las personas muy inteligentes pueden aparecer en cualquier sitio de una empresa, por lo que le prestan poca atención a los organigramas. Prefieren enfocarse a encontrar individuos en el nivel que sea, pero que sepan aquello que ellos no saben. Reconocen la “genialidad innata” de las personas; no solo las cosas que la gente hace excepcionalmente bien, sino las cosas que hacen en forma natural, a menudo sin que se les pida y a veces sin que se les pague. Construyen en consecuencia un círculo virtuoso de atracción, crecimiento y oportunidades.

CULTURA: Los organigramas y los títulos desvían el poder hacia la cima y producen un ambiente que incentiva a que los empleados de niveles más bajos se encierren en sí mismos y se quejen.



En esta clase de cultura, los Disminuidores se pueden volver tiranos aumentando la ansiedad.

Mientras menos seguros se sientan los miembros del equipo, más se protegen tras ideas seguras y probadas.

En cambio, los Multiplicadores contrarrestan este efecto dando permiso explicito a las personas para que piensen, hablen y actúen de forma razonada. Generan una intensidad que exige un trabajo de equipo de alto nivel, pero también tienen mucha tolerancia a los errores y entienden la importancia de aprender sobre la marcha.

ESTRATEGIA: Las mejores ideas nacen a partir de la necesidad y el cambio. Cuando sale una nueva tecnología a la venta cambia el curso completo de una empresa y del sector. Los multiplicadores lo saben.
 

De modo que cuando se trata de trazar la dirección para sus organizaciones, impulsan a los empleados a mirar más allá de lo que conocen. Por el contario, los Disminuidores son “sabelotodos” suponen que parte de su trabajo es tener las mejores ideas. Los miembros del equipo pierden mucho tiempo y energía mental mientras tratan de deducir lo que piensa el jefe y como actuar al respecto. El enfoque de los Multiplicadores es que los miembros del equipo logren pequeños triunfos para crecer su confianza y los problemas aparentemente insalvables parezcan menos desalentadores. Los obstáculos se vuelven rompecabezas interesantes para que el equipo los resuelva.

TOMA DE DECISIONES: Las decisiones organizacionales importantes siempre están sujetas a debate. El problema surge cuando la discusión ocurre después del hecho; en conversaciones en los pasillos. Los Disminuidores crean esta dinámica poco productiva porque tienden a tomar decisiones solos o con la opinión de un pequeño circulo interno de asesores. El resultado es una organización que termina dando tumbos en lugar de ejecutar. Por el contrario, los multiplicadores comprometen a las personas en discusiones rigurosas y francas sobre los temas en cuestión. Les dan la oportunidad para intervenir y considerar diferentes posibilidades.
 

EJECUTAR: Los disminuidores han invertido mucho para ser héroes; después de todo, se consideran las personas más inteligentes de la organización. Por el contrario, los multiplicadores se ven a sí mismos como coach o profesores. Ellos permiten que otros operen independientemente al dejar que las personas se sientan dueñas de sus resultados y premian los éxitos de los empleados. Estos líderes le ponen un alto precio a la autosuficiencia; una vez que delegan una tarea o decisión, no se retractan.

¿Cómo convertirse en un Multiplicador?:

A.- Apuesta tus fichas en pequeñas cantidades. No lances todas tus ideas y sugerencias sobre la mesa de una sola vez.

B.- Administra tus pensamientos en dosis pequeñas pero intensas. Al limitar tus comentarios, dejas espacio para que otros contribuyan y tus palabras se vuelven mucho más influyentes.

C.- Haz preguntas. Deja de preocuparte por tener todas las respuestas. Usa el conocimiento que posees respecto de la empresa para hacer preguntas perspicaces e inducir a los miembros del equipo a detenerte, pensar y luego repensar. Puesto en términos simples, cuando le das cabida a las mejores ideas de tu gente y lideras como un multiplicador, tu equipo te dará más; hará un esfuerzo excepcional, dedicara más energía mental y física y generará más de las ideas frescas, esenciales para el éxito a largo plazo.

Fuente: RH Magazine
Por: Liz Wiseman y Greg Mckeown

viernes, 8 de julio de 2011

Las preguntas más frecuentes del liderazgo.

1. ¿Cómo es el líder perfecto? ¿Él / ella existe?

Parafraseando a W. Somerset Maugham, "Hay tres reglas para crear buenos líderes, desafortunadamente, nadie sabe donde están". No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto análisis, entrenamiento, educación, cometer errores, aprender de nuevo, etc. por lo tanto, es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos líderes tienen:

A. Poseen una visión de futuro (quiénes son y hacia dónde van). 
B. Impulsan a otros para que trabajen en los cambios que se necesitan y contar con un equipo exitoso
C. Tienen entusiasmo por el auto desarrollo propio y de los otros.  
D. Son buenos couching. 
E. Saben delegar.

2. ¿Cómo se mantienen los líderes así mismos motivados?

La motivación se manifiesta en dos formas: extrínseca o intrínseca (se presentan de afuera o del interior). Los buenos líderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones. A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrínsecas son las mejores, eso no es siempre así. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y el entusiasmo por alcanzarlas logra superarlas.

3. Cualquiera puede ser un líder. ¿Esto es realmente posible?

Cualquiera puede convertirse en líder teniendo el deseo de alcanzar un objetivo. Los rasgos pueden cambiarse o modificarse. Los mejores líderes se concentran en identificar sus fortalezas y debilidades para potenciar sus atributos más fuertes y dominar los más débiles.

Este es uno de los motivos por los que no existen líderes perfectos, todos tienen unos cuantos rasgos desfavorables.

El liderazgo es otra habilidad difícil, toma tiempo y práctica. En esto resalta, la importancia de desarrollar líderes en su organización. Los líderes seniors deberían siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo.



4. ¿Las nuevas tecnologías afectarán el liderazgo y a los líderes?

Los líderes habitualmente no se afectan por las nuevas tecnologías. Los buenos líderes alcanzan sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta de la tecnología y focalizan sus metas haciendo lo necesario para alcanzarlas.

6. ¿Cuál es la relación entre los líderes y sus equipos?

Los líderes son agentes de cambio que guían, desarrollan y hacen crecer a sus equipos.

7. ¿Necesita poder el líder?

El poder puede entenderse como el dominio de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. El grado de poder que el líder requiere será determinado por los objetivos que debe alcanzar.

8. ¿Corrompe el poder al líder ?

Generalmente el poder no corrompe, ya que, la corrupción surge del grado en que la acción de alguien da un giro dentro de una escala de valores que una sociedad o una comunidad ha establecido, por lo tanto depende de cada individuo.

9. ¿Cuál es la peor falla que puede tener un líder?

No ver los beneficios de la diversidad. Si no tiene un equipo diverso, no podrá progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Además deberá atender y enfrentar a clientes y consumidores diversos.

10. ¿La comunicación es un punto clave?

Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para lograr que se hagan las cosas. El acto de dirigir a los demás implica una comunicación asertiva y efectiva para integrar a un equipo sólido.

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5124-20-preguntas-frecuentes-sobre-liderazgo.html
Extracto del artículo: 20 preguntas frecuentes sobre liderazgo

lunes, 13 de junio de 2011

¿Qué hacer ante la muerte de un trabajador?

Desafortunadamente ningún patrón está exento de que alguno de sus trabajadores fallezca, dentro o fuera de las instalaciones de la empresa, o bien, dentro de su jornada laboral o no.

Ya sea por una enfermedad o por un accidente son eventos impredecibles, por ello es importante que cada organización conozca sus obligaciones y que hacer para tomar acciones y medidas ante dicho deceso.


Fallecimiento dentro de la empresa por: Accidente o delito.
Fallecimiento dentro de la empresa por: Enfermedad de trabajo o general.
Fallecimiento fuera del centro de labores y/o fuera de su jornada laboral
Fuente: Información Dinámica de Consulta  

martes, 3 de mayo de 2011

En un buen clima laboral fluye la productividad, agrega una serie de éxitos y baja el nivel de conflictividad interna.

La  satisfacción y  retención de  los empleados es una de  las  principales preocupaciones  de   Directores Corporativos  a nivel  mundial  y de  Recursos Humanos en  la actualidad, saben  bien  que  un ambiente  laboral agradable, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva. Alexis Goncalvez es uno de los principales referentes en este sentido y afirma que el concepto de las percepciones es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional

Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que el clima organizacional de la empresa es internalizado y percibido por los empleados en forma diferente a lo que espera la organización.

La percepción  positiva o negativa en los empleados, depende si están como espectadores apáticos o como parte activa de los procesos organizacionales.

Estas percepciones también suelen enlazarlas  con  perspectivas  y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una encuesta  directa. Otra información de relevancia que puede influir son: la visión  sobre la forma en que se plantea la relación estructural (vertical o más horizontal), la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos     que le propone el puesto.

La adecuada generación  de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

En la era de la información , en la que todo concepto, investigación  y  cambio  llega  al mismo  tiempo  a directivos  y trabajadores, una gestión  responsable del capital  humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

Es entonces que la medición del clima laboral, (casi siempre a través de  encuestas  directas)  es  el  medio  que permite trabajar en pro de un  clima  organizacional
optimo

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, que formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un   clima  organizacional  negativo  repercute directamente en los objetivos de la empresa y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad y aumento de la conflictividad interna.

La  medición  del  clima  organizacional estará  muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados.

No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado. Como parte de la sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirven de nada si no se le utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.

Es, en definitiva, una visión global de la empresa ,es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí con  un objetivo común que es el mismo de la empresa.

Es la actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo

Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones

Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza  un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

Mediante un continuo estudio de clima se mejorarán las relaciones entre las personas, sus expectativas y la productividad de la organización como así también el mejor cumplimiento de objetivos :más venta, mejor atención, más actividades y proyectos.


Fuente:
Alexis Goncalvez, miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para CityBank

miércoles, 30 de marzo de 2011

Aviso de riesgo de trabajo ante la STPS

Toda organización está propensa a que alguno de sus colaboradores sufra un riesgo de trabajo (RT), por ello necesita conocer las medidas a tomar para atenderlos, así como las obligaciones a cumplir ante las autoridades laborales.
Las empresas están más familiarizadas en el llenado del formato ST-7 “Aviso de atención médica y calificación de probable accidente de trabajo”, el cual es llenado por el patrón, devuelto al trabajador siniestrado o sus familiares, mismo(s) que debe(n) entregar en la oficina de Salud en el Trabajo de la Unidad Médico Familiar del Seguro Social que atendió al trabajador dentro de las 24 horas siguientes al acontecimiento del incidente, siempre y cuando éste hubiese ocurrido dentro del centro de trabajo, porque de no ser así la comunicación debe realizarse al momento de haber conocido el siniestro, de acuerdo con lo establecido en los artículos 51 de la Ley del Seguro Social y 22, del Reglamento de Prestaciones Médicas del Instituto Mexicano del Seguro Social.
Sin embargo existe otra obligación a cumplir por los patrones en esta materia. La Ley Federal del Trabajo (LFT) prevé la entrega de un aviso sobre los riesgos de trabajo ocurridos a los colaboradores ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), trámite que no es conocido por la generalidad de las organizaciones, o bien, es confundido con el llevado a cabo ante el Seguro Social.

Entorno legal y práctico
Para llevar a cabo la presentación del aviso en comento los patrones deben conocer los siguientes aspectos vinculados a esta obligación: 


El cabal cumplimiento de esta obligación librará al patrón de la imposición de multas por parte de la autoridad laboral misma que van de 3 a 315 veces el salario mínimo general vigente en el momento y lugar en que se cometa la infracción, lo que sin duda repercutirá, en mayor o menor medida en la economía de cada organización.

miércoles, 23 de marzo de 2011

El gran número. 67% de las empresas cree que los altos ejecutivos necesitan mejorar sus habilidades de liderazgo.

Los ejecutivos “senior ” suelen navegar por la correcta serie de movimientos para terminar posicionados en la cima, pero no  disponen de las capacidades para permanecer allí, 67 % de las  empresas  cree que  los  altos  ejecutivos  necesitan mejorar  sus  habilidades  de  liderazgo, de acuerdo con una encueta realizada por Clear Rock, empresa  de recolocación y entrenamiento para ejecutivos en Boston.
Además, el 53% de  las empresas  creen que los  principales líderes necesitan mejorar sus habilidades de comunicación.

“Hemos visto que el compromiso del empleado va disminuyendo de  manera constante en los últimos años, incluso antes que comenzara la recesión. Esto es porque los empleados no saben como encajan en el panorama general, ni entienden como su rendimiento es crítico para el éxito organizacional”

De hecho, muchas de las 10 habilidades que las organizaciones desean  para sus  líderes  tienen que ver  con  la  gestión  de  personas, que incluye, el  trabajo en equipo  alentador    ( 47%)  motivar a las personas  (46%),  comprometer  a otros  (42%),  gestión  (38%)  y  habilidades interpersonales (32%). De hecho, las organizaciones se han ajustado el cinturón de diversas maneras para conseguir que líderes senior estén a una mayor velocidad y listos para funcionar. Los cinco principales métodos   que las empresas han estado utilizando incluye: Coaching  externo (74%), capacitación externa (48%), coaching  interno (38%),  la asignación de líderes senior a proyectos (29%) y vincular a líderes senior con asesores (20%)

Las empresas que no han usado el coaching anteriormente, son las que tienen que comprometerse a éste, si quieren mejorar las capacidades de sus dirigentes, en especial su capacidad de comunicación, incluyendo los mensajes electrónicos. El cambio ésta ocurriendo muy rápido y una de  las barreras a la comunicación eficaz  es que los líderes senior no saben como hacerlo, o no se comunican en absoluto.

Citando al psicólogo Albert Mehrabian, el desglose  de la comunicación es de 7% palabras, 38% tono y 55% lenguaje corporal, dice: “Nuestra oportunidad de ser mal entendidos con el correo electrónico es enorme, porque estamos perdiendo el 93 % de nuestras herramientas de comunicación”